浙江省人民醫院

浙江省人民醫院成立于1984年，是浙江省衛生健康委直屬的大型綜合性三級甲等醫院，醫院目前開放床位3000張，在職員工3589人，其中高級職稱703人。2021年門急診量、出院量和手術量分別達220.20萬人次、12.54萬人次和67709人次。近年來，醫院各項事業保持健康快速發展，醫院核心競爭力和品牌影響力不斷提升，先后獲得全國文明單位、全國平安醫院、全國優質醫療服務示范醫院、全國服務改善示范醫院、全國管理創新醫院等榮譽稱號，在兩輪全國三級公立醫院績效考核中分別排名第33名和第43名，位列A+序列。

建設背景和初衷

2019年浙江省人民醫院在“現代醫院管理創新與未來發展大會暨35周年”系列學術活動中，指出醫院發展要永葆開放姿態和創新精神，豐富并完善現代醫院管理制度實踐和內涵，創造具有浙江特點、中國特色的現代醫院管理品牌。

“以員工為核心”是浙江省人民醫院建設發展的重要基點，在2019年末的三級甲等醫院復評中浙江省人民醫院更是對未來醫院員工管理工作提出了要求，指出要不斷地進行管理提升，積極運用信息化的手段，加強對質量、安全和管理的數據收集、狀態監控和信息發布，把質量、安全、管理作為醫院的核心工作，抓實、抓緊、抓好，最終達到進一步提升醫院精細化、科學化管理的目的。

人力資源系統建設的目的

1. 強管理，提高組織人事部的工作效能

數字化醫院建設是近幾年國家發展的主要方向之一，醫院作為高素質人才的聚集地，亟需進行人力資源管理數字化建設，借助現代信息技術，進行“互聯網+人事”的改革，讓人事工作者事務性工作中解脫出來，有更多的時間進行專業化、思考型工作，提升組織人事部工作效率與人事工作者的工作能力，有效減少人力成本與時間成本，提高組織人事部效能。

2. 破壁壘，提升人力資源相關信息準確性

隨著現代化醫院管理創新工作的持續開展，醫院管理正逐步向規范化、精細化、科學化邁進。醫院內部更以”強化部門協調聯動 合力推動任務落實”為目標，在數字化改革中極力搭建各科室與職能部門相互溝通交流的平臺，有效解決一線工作中存在的問題和需求。將人力資源管理系統與其他系統打通，打破系統間的信息壁壘，打通業務模塊數據壁壘，使不同業務環節有效銜接，以業務流程驅動數據更新，實現與其他職能部門間信息互聯互通與信息共享。

3. 深認同，強化員工對單位的滿意度與歸屬感

醫療服務質量管理是醫院管理的核心和基礎，醫院服務質量與醫療服務提供者密切相關。提升醫院員工滿意度，可以最大限度地調動員工工作主動性、積極性與創造性，進一步提升人力資本的價值，從而帶動醫院核心競爭力的提升。傳統線下處理的方式需耗費員工大量時間辦理，而通過系統線上流轉，可快速實現審批，通過讓信息多跑路，讓員工少跑路，打通“最后一公里”，提升員工滿意度；通過系統的員工關懷，對一些節假日慰問、員工生日祝福、消息提醒等，提升員工的歸屬感。

4. 助決策，賦能領導進行科學決策與管理

大數據與醫療服務的深度融合,有效提升了醫院內部管理和運行效率,并助推智慧醫療、智慧醫院的建設與完善。對公立醫院人力資源管理而言,人事招聘、崗位安置、崗位調動、薪酬福利、業績考勤等方方面面都可以通過大數據的應用使其人力資源系統逐步優化和完善。大數據分析平臺通過提供人力成本、人員現狀、人均效能等動態分析，展現醫院現有人力資源情況，從多維度分析人力資源效能，為制定人才戰略提供科學依據，賦能領導進行科學管理。

人力資源系統建設成果

浙江省人民醫院自2019年末進行大量數字化轉型實踐考察后，于2020年初正式開始人力資源數字化建設。在歷時4個月的系統建設與試運行后，浙江省人民醫院完成了首期數字化建設。首期建設以夯實基礎人事管理為目標，通過打造組織、人事、異動等核心應用，將醫院的底層數據進行了梳理，實現了強隊伍建設。

2021年7月，為加強與醫院各部門之間的聯系，同時為員工提供更深入的人力資源服務、提升組織人事部工作效能、賦能院領導進行決策，浙江省人民醫院進行了二期人力資源數字化建設。二期建設在深入應用首期數字化建設成果的同時，進一步加強組織人事部的改革創新，助力醫院戰略的落地。

（一）夯實基礎人事管理

組織機構

組織機構是各項政策、業務等實行的根基，隨著醫院的快速發展，集團化是醫院發展的方向之一，這要求組織機構建設與業務的實際需要相匹配。本次人力資源管理系統建設以實際行政組織架構為基準，進一步梳理了醫院的組織機構層級，醫院組織架構清晰明了，院領導可以總攬全局，快速了解分散在不同園區的各個臨床專業人員情況；總院各科室負責人可以對本科室人員了然于胸；各分院則可以掌握本院區的人員情況。為各項政策業務等變動提供清晰的管理思路。

員工管理

員工信息是人力資源系統建立的基礎，人力資源系統建設主要圍繞員工展開。通過系統建設對醫院崗位、履歷、科研等共43個信息集進行優化梳理，并幫助建立常用花名冊、統計報表、業務預警50余項。系統通過預警業務，提前對相關工作進行預警提醒，真正實現由“事找人”到“人找事”的轉變，提升人事工作者的工作效率。

報表管理

報表管理是組織人事部門重要工作內容之一，每到季末或年底組織人事部都會用一部分時間專門來進行各類人力資源數據統計分析工作，并制作各類報表呈遞高層。而高層領導一旦臨時提出一個需求或提出一個非常規的需求，組織人事部門往往需要花費大量時間進行統計、分析，此外數據的準確性與及時性無法得到保障。

本次人力資源系統按照不同類別，內置了多種花名冊，支持報表數據一鍵生成，并可以導出多種格式。同時簡單的報表繪制工具，滿足了醫院靈活多變的報表需要；同時系統還內置了負責的月報、年報，均可實現自動統計系統內人員信息一鍵輸出，十分方便快捷。

人員調配

信息流程化管理使各項業務辦理進展可實時監控、一鍵查看。辦理事項的相關數據結果可實時歸檔存儲，實現實時有依據，件件有記錄，方便業務追溯與總結。

針對新員工入職、在職員工信息變更、員工入轉調離信息變動等的業務流程，在系統內實現各項業務的規范化、流程化管理。同時針對上述業務系統內還設置了相關變更報表與信息變動表，實現了上級業務與下級流程的聯動，極大提升了辦事效率與管理效率。通過業務流程再造，實現了員工的全生命周期管理。

（二）自助服務提升體驗

共享服務中心

共享服務中心作為國內人事行業新興的管理創新模式，對于向集團化多院區的醫院來說，首先可以實現實現規模效應；通過消除重復性工作，更好的實現資源配置；通過標準化流程，減少人力成本的投入，促進醫院經濟效益的發展，對于推動醫院快速發展，提高醫院綜合競爭力具有重要意義。

系統通過打造PC端、移動端均可登錄的人力資源一站式快捷服務--共享服務中心，將待辦、已辦、待閱、消息通知等進行集成，將入職填報、信息修改、著作信息、事假病假修改等均可實現線上審批修改，方便快捷，大幅度提升員工的體驗。

（三）數智管理賦能決策

大數據分析平臺（BI）

通過對醫院人力資源現狀進行數據分析，組合多元圖表，以可視化的方式清晰地呈現醫院整體人力資源的成本投入、變化趨勢等，助力醫院領導層控制人力成本、管理勞動風險、輔助科學決策。

浙江省人民醫院通過上線大數據分析平臺，對醫院現有員工總量、員工結構、關鍵人才、人才競爭力進行數據統計分析，對用工總量進行及時的監控和分析，為院領導、組織人事部領導展示人力資源管理現狀，為決策提供數據支撐與可視化的依據。

（四）線上應用提升效率

考勤上報

考勤管理作為醫院人力資源管理的一項基本工作內容，不僅反映了醫院員工在本職崗位上的工作狀態，也是實現醫院福利政策及獎懲制度的手段之一。由于其統計結果會在內部晉升、工資、獎金、考核等業務中得到應用，所以是一項政策性、專業性、敏感性很強的工作。

浙江省人民醫院通過上線考勤管理，實現了考勤數據從上報到最后的匯總全流程線上化進行，管理員只需通過生成當月考勤表、對考勤員上報考勤明細后進行數據接收、后整理數據歸檔，三步即可完成月度考勤管理，通過精簡考勤業務的步驟與流程，大大降低了職能科室與業務科室的考勤負擔。

年度考核

干部考核是堅持和加強黨的全面領導、推動黨中央決策部署貫徹落實的重要舉措，是激勵干部擔當作為、促進事業發展的重要抓手。年度考核是干部考核中最重要的考核形式，因干部考核的重要性和程序的嚴謹性，導致其流程也是十分繁瑣的，傳統的民主測評往往采取紙筆方式進行，這種方式存在一些天然的弊端。

通過本次數字化建設，職工在線填報個人年度總結，各科室負責人在線批量給出科室評級并統一上報到年度考核職能賬號，經院委會討論最終結果后進行批量導入再進行打印歸入各職工個人檔案。不僅實現了規范管理，同時統計也十分方便靈活。

醫德醫風考評

現代醫院管理制度指導意見中，對醫務人才隊伍樹立清風正氣價值觀等提出了明確的要求，科學合理的考核評價有利于調動員工工作的積極性、主動性與創造性，有利于推動醫院相關的建設和發展。傳統的醫德醫風考核與年度考評統計容易出錯，數據的準確性無法得到保障，會耗費大量的人力、物力。

通過將考核線上化進行，實現員工在PC端或手機端完成相關內容的填寫，全流程無紙化評價。同時，考評流程自動流轉，大大提高了考評效率，提升員工滿意度。

人力資源系統建設經驗

1. 高層領導需給予充分的重視與支持

醫院人力資源管理系統的建立改變了傳統的人力資源管理模式，必定會引起一些員工的抵觸，需在全院范圍內統一思想、凝聚共識。在這個過程中，高層領導需給予正確的戰略決策和強有力的支持和配合。同時，要有計劃、有針對性地組織相關知識培訓，通過培訓讓相關員工學會系統操作，并讓其了解到建立系統是為了更適應組織內外環境的變化、降低成本、提高效率。

2. 組建醫院人力資源數字化專項團隊

在系統開始建設前，建立醫院內部人力資源數字化項目小組，統一思想、加強管理，為項目推進提供制度保障，同時明確工作職責與分工，確保系統的順利建設與運行。此外，建議由高層領導擔任領導小組組長，全面牽頭人力資源數字化專項工作；領導小組下設項目工作組，由組織人事部與信息中心負責人擔任具體負責人，統籌推進人力資源數字化日常工作，成員由相關業務部門負責人組成，配合項目實施落地。

3. 系統建設需統籌規劃、分步實施

醫院人力資源管理系統的構建應采取“總體設計、分步實施” 的實施方法，分階段建立各個模塊，逐步落地，切忌一口吃成胖子。同時建議先夯實人力資源管理系統的組織架構與底層數據，落實系統的基礎建設，再進行各模塊的深入應用，打造人才管理閉環，提升人才管理能力，最后提高對員工的服務，賦能領導進行決策。

4. 建立持續改造思維與質量保證機制

醫院人力資源管理系統建設是一項長期工程，是一個持續發展、不斷改進的過程。在系統建立初期管理人員與人力資源管理系統需要進行一段時期的磨合，在磨合的過程中各部門還需結合實際工作需求，再去進行識別和實施改進，并跟蹤監督落地實施，因此需要建立持續改造思維與質量保障機制。